Innovatie in asset management of even pas op de plaats? 

Industrie 4.0, 5.0, sustainability, CO2-reductie, circulariteit, energietransitie… de technologische innovaties rondom deze ontwikkelingen kunnen een flinke afleiding zijn voor je werkelijke business. De valkuil is dat je van een actieve organisatie in een reactieve verzandt, met juist achteruitgang in plaats van vooruitgang als gevolg. Hoe hou je dit tegen? 

Tekst: Kim de Booij

“Verlies je basiszaken niet uit het oog”, is het advies van Jos Weekers, senior consultant bij Tecona, specialist in asset management. “Wanneer je al je energie in nieuwe ontwikkelingen stopt, komt de beschikbaarheid van je assets onder druk te staan. Zeker in deze tijd, met vergrijzing en een geringe instroom van nieuwe technici, is het lastig om alle ontwikkelingen te volgen en tegelijkertijd ook preventieve taken uit te voeren.”

Waarde creëren

Juist dat preventieve onderhoud is van belang om waarde te creëren, legt Weekers uit. “Kijk maar naar de ISO55000. Deze norm definieert asset management als de gecoördineerde activiteit van een organisatie om waarde te realiseren uit activa gedurende de hele levenscyclus. Zo is het ook echt. Maar als je hier onvoldoende oog of tijd voor hebt, loop je dus het risico dat je juist waarde verliest in plaats van creëert.”

Onbenutte kansen

Volgens Weekers zijn ontwikkelingen als Industrie 4.0 en 5.0 zeker waardevol, maar zou het beter zijn om eerst eens naar de onbenutte kansen van Industrie 3.0 te kijken. “Uit ervaring weten we dat hier nog veel kansen liggen om waarde te creëren voor organisaties. Heb je nog een gedegen maintenance-managementprogramma? Heb je je FMEA’s (Failure Mode and Effects Analysis) en performance-analyse op orde?”

FMEA

Een belangrijk onderdeel van deze analyses is het inzien van risico’s. “Juist in een tijd dat veel verandert en het lastig is om gekwalificeerde werknemers aan je te binden, stijgen de risico’s. Daar moet je wat mee. In dat licht moet je opnieuw kijken: wat we doen, doen we dat effectief? Zijn onze uitgangspunten niet deels gebaseerd op schijnzekerheden of schijnrisico’s en hoe schatten we onze werkelijke risico’s nu in? Met een FMEA analyseer je het falen en vertaal je dat naar een effectief preventief onderhoudsplan.”

Informatiebron opbouwen

Eenvoudig is dat niet, omdat er meestal weinig statische informatie beschikbaar is. “Bij Tecona voeren we een FMEA uit in een multidisciplinair team en analyseren we de risico’s op basis van kennis en ervaring. Door het uitvoeren van een cost driver analyse en een performance killer analyse vormen we een goed beeld van hoe de assets performen en of dat overeenkomt met de verwachtingen. Door dit jaarlijks te herhalen, bouwen we een waardevolle informatiebron op die ingezet kan worden om te verbeteren.”

Risico of probleem

Die verbetering zit in het herkennen en valideren van risico’s, maar ook in het vaststellen van wat geen risico meer genoemd mag worden. “We voeren een root cause analyse uit. Als blijkt dat gebeurtenissen in een bepaalde frequentie voorkomen, we een redelijk constante MTBF zien, dan spreken we niet meer van een risico, maar van een probleem dat opgelost moet worden. Dankzij deze aanpak verhogen we de effectiviteit van het maintenance-programma en de beschikbaarheid van de assets.”

Samenwerking!

De oorzaak en oplossing van problemen, zo geeft Weekers aan, zit vaak niet in technische zaken. “Uit ervaring weten we dat de oorzaak van veel storingen juist in het proces of de mens zitten. Dit levert vaak discussie op tussen productie en maintenance. De eerste eist van de tweede een snelle en duurzame oplossing. De ander komt door alle problemen niet aan een duurzame oplossing toe omdat er geen tijd over is voor het uitvoeren van het maintenance-programma. De sleutel tot succes in asset management is dan ook een goede samenwerking tussen deze afdelingen.”

4 pijlers

Dit alles begint met het vormen van een gezamenlijk doel. “Ook hier verwijs ik graag weer naar de ISO55000. Deze rust op vier pijlers. De eerste is ‘value’, waarde creëren. Dat is in feite het gezamenlijke doel voor alle afdelingen. Van daaruit kunnen afdelingen hun eigen businessplan schrijven. Dat is de tweede pijler van ISO55000: ‘alignment’, het vertalen van de doelstellingen door de hele organisatie. De derde pijler ‘leadership’, richt zich op leiderschap en cultuur in de organisatie en tot slot borgt pijler vier ‘assurance’ dit alles in werkprocessen en een managementsysteem.”

Communicatie

Weekers voegt aan deze pijlers nog een belangrijke factor toe. “Communicatie. De afdelingen moeten hun plannen op elkaar afstemmen en ook tijdens het proces blijven communiceren. Er zullen altijd dingen anders lopen dan gepland. Alleen door daarover met elkaar te communiceren, kun je de gemeenschappelijke doelen behalen.”

Reactief versus preventief

Wanneer er te veel tijd verloren gaat met reactief oplossen van storingen, gaat dit ten koste van gepland onderhoud. Dit brengt 3 tot 5 maal hogere kosten met zich mee. 

ISO55000

De ISO55000 bevat een set van procedures en tools voor het optimaliseren van de prestaties van fysieke bedrijfsmiddelen gedurende de gehele levenscyclus.