‘Wij kennen de installaties van plant owners door en door’

Bilfinger is als multidisciplinaire dienstverlener betrokken bij veel turnarounds in zowel Rotterdam als Antwerpen. Coo Rob Engelaar legt uit hoe het bedrijf een onderscheidend aandeel levert bij turnarounds.

Tekst: Mels Dees

“Bilfinger is een grote speler in Rotterdam en Antwerpen. Onze divisie Isolatie, Steigerbouw en Painting biedt inclusief onderaannemers aan ongeveer 3.000 man werk in België en Nederland, en de divisie Piping & Mechanical telt ongeveer 1.000 man. De combinatie van die twee divisies is uniek. Dat maakt ons een ideale contractor om te betrekken bij een turnaround.”

Ingrijpend proces voor opdrachtgever

“Raffinaderijen en chemische plants hebben eens in de twee, drie of vijf jaar een grote turnaround. Dan gaat de complete fabriek down voor een aantal weken. Voor ons is een turnaround common practice, maar voor de opdrachtgever, als die eens in de vijf jaar een grote turnaround heeft, is dat vaak een groot event. Aan een turnaround van vier weken gaat al snel een jaar tot anderhalf jaar voorbereidingstijd vooraf. Het gaat erom dat de plant owner, met de contractors, zorgvuldig de scope van de werkzaamheden bepalen.”

Korte doorlooptijd

“Een turnaround uitvoeren is heel iets anders dan de routinematige maintenance-activiteiten of een project. Het is een redelijk uniek geheel, waarbij in een korte doorlooptijd veel activiteiten parallel worden uitgevoerd. Turnaround-medewerkers onderscheiden zich van de maintenance medewerkers . Dat zijn de medewerkers van de marathon, terwijl de turnaround-medewerkers de sprinters zijn, die vier tot zes weken onder hoge druk presteren.”

Rob Engelaar

Bestaande bezetting inzetten bij turnaround

“Bij een turnaround kunnen 1.000 tot 2.000 man extra op de plant aanwezig zijn. Ze voeren in een relatief korte periode een groot aantal activiteiten parallel uit. De kracht van Bilfinger is, dat we veel plant-bekende medewerkers hebben. Dit, omdat we ook vaak al een maintenance-contract met de opdrachtgever hebben. We kennen zodoende de fabrieken en de installaties en proberen met de bestaande bezetting een deel van de turnaround te doen. Aangevuld met personeel van buiten, maar de bestaande bezetting onsite heeft altijd een rol in het turnaround-team. Naast de bekendheid met de opdrachtgever en de installatie, waardeert de plant owner het dat we verschillende disciplines uit kunnen voeren. Dat vermindert het aantal partijen waarmee ze de turnaround moeten uitvoeren, en maakt het project minder complex.”

Partijen werken vaak samen

“In alle gevallen is het zo dat de plant owner de regie voert tijdens de turnaround. Het is immers een kritisch proces voor de bedrijfsvoering, want het halen van de doorlooptijd en het uitvoeren van alle geplande activiteiten is van groot belang. De asset owner werkt met een team van contractors die de kerndisciplines leveren. Je ziet daarbij dat de mechanische contractors vaak het meest bepalend zijn bij de turnaround. Zij formuleren wat er gedaan moet worden, zoals het vervangen van bepaalde pompen. Vervolgens zorgen de andere contractors voor de noodzakelijke equipment, zoals steigers, kranen, isolatiemateriaal, etc. 

Het mooie is dat de verschillende partijen elkaar vaak heel goed kennen. Zeker in het Rotterdamse, zie je een vast aantal partijen deelnemen aan die turnarounds. Soms is het net een soort reünie.” 

Arbeidsmarkt grote uitdaging

“Natuurlijk hebben onze opdrachtgevers te maken met een energietransitie. Hierin denken wij mee, op bijvoorbeeld het gebied van isolatie, maar voor de turnarounds is het voornamelijk nog business-as-usual. Wel zal de transitie leiden tot meer nieuwbouw, waar extra personeel voor nodig is. En daarmee raken we een onderwerp dat wel steeds uitdagender wordt, namelijk het gebrek aan vakbekwame mensen. Krapte op de arbeidsmarkt kan op termijn de positie van Rotterdam echt onder druk zetten.
Sinds een jaar of zeven zie ik steeds vaker arbeidskrachten en contractors uit het buitenland bij turnarounds. Traditioneel kende Rotterdam al veel Duitse mechanische aannemers, maar Poolse en Hongaarse mechanische aannemers trekken nu ook naar Rotterdam.

Voorheen had je ongeveer tien nationaliteiten bij de werkzaamheden tijdens een turnaround. Nu ligt dat tussen de twintig en dertig. Dit leidt tot uitdagingen op het gebied van taal- en vakbekwaamheid. Zelf werken we met de vaste medewerkers van preferred suppliers. Bilfinger opereert wereldwijd, maar onze zusterbedrijven in Oost-Europa leveren onder andere personeel voor de turnarounds in Rotterdam. Zo garanderen we de kwaliteit van dat personeel.”

Aandacht voor huisvesting van arbeidsmigranten

“Desbetreffende krapte op de arbeidsmarkt is een probleem voor elke onderneming in de keten, dus ook van de asset owners. De vraag voor ons allen moet zijn: hoe houden we de Rotterdamse haven aantrekkelijk voor de arbeidsmigranten? Natuurlijk is een beloning daarbij belangrijk en ook de veilige arbeidsomstandigheden. Maar laten we zeker de huisvesting niet vergeten. In Noorwegen is dat bijvoorbeeld prima geregeld, met grote parken speciaal voor de huisvesting van arbeidsmigranten met allerlei faciliteiten. Daar kan Nederland een voorbeeld aan nemen. Door, zeker ook op het niveau van de asset owners, meer aandacht aan bijvoorbeeld centrale huisvesting te besteden, kan Rotterdam zich onderscheiden en gaan deze professionals hier willen werken.”